Organigramma nelle fusioni e acquisizioni: mappare, confrontare, integrare
Questo articolo fa parte della guida a organigramma aziendale e workforce planning. Qui l'organigramma in un caso particolare: due organizzazioni che devono convivere o diventare una.
In breve
- In una fusione o acquisizione l'organigramma è il primo documento che tutti vogliono vedere. Conviene costruirlo presto e partendo dai dati.
- Due strutture si confrontano solo se sono descritte con le stesse regole: stesso identificativo, stessi campi, una scala dei livelli comune.
- Gli scenari di integrazione si confrontano con pochi indicatori uguali per tutti.
Perché l'organigramma conta in una fusione
Quando due aziende si uniscono, le persone chiedono: a chi riporto, il mio ruolo resta, chi decide? L'organigramma è il documento che risponde. Se arriva tardi, circolano versioni non ufficiali.
Per la direzione l'organigramma serve a tre cose diverse, in tre momenti:
- Prima della firma: capire com'è fatta l'altra organizzazione. Quante persone, quanti livelli, dove stanno i costi.
- Tra firma e chiusura: disegnare la struttura futura e confrontare le alternative.
- Dal Day 1 in poi: pubblicare la struttura in vigore e tenerla aggiornata mentre l'integrazione procede.
Ogni fase usa gli stessi dati con un livello di dettaglio e di riservatezza diverso. Per questo conviene avere fin dall'inizio una sola base dati.
Mappare le due strutture con le stesse regole
Il primo errore è mettere uno accanto all'altro due organigrammi disegnati con logiche diverse. Una società chiama «direzione» quello che l'altra chiama «funzione». Una mostra le posizioni vacanti, l'altra no. Prima di confrontare si decide un tracciato comune.
| Campo | Società A | Società B | Regola comune |
|---|---|---|---|
| Identificativo | Matricola a 5 cifre | Codice alfanumerico | Prefisso della società + codice originale (A-10234, B-X771) |
| Responsabile diretto | Matricola del capo | Nome del capo | Sempre l'identificativo, mai il nome |
| Unità organizzativa | Direzione, ufficio | Funzione, team | Un solo elenco di tipi di unità |
| Ruolo | Titolo libero | Codice ruolo | Ruolo collocato sulla scala comune dei livelli |
| Orario | Percentuale | Ore settimanali | Percentuale, per calcolare gli FTE |
| Posizioni vacanti | Presenti | Assenti | Presenti in entrambe, marcate come vacanti |
Esempio illustrativo. Ogni operazione ha campi e sistemi suoi.
La raccolta dei dati serve anche a trovare i buchi: persone senza responsabile, unità vuote, collaboratori esterni stabili non censiti. Per il lato tecnico della raccolta (file, SFTP, API) c'è l'approfondimento integrazione dell'organigramma con HRIS e altre fonti dati.
Confrontare ruoli e livelli
Un «responsabile commerciale» della società A può guidare dieci persone e rispondere all'amministratore delegato. Quello della società B può guidarne due ed essere al quarto livello. Il titolo è uguale, ma responsabilità e peso sono diversi. Per confrontare servono due strumenti.
Una scala dei livelli comune
Si fissa una scala, per esempio da 1 (vertice) a 6, e si colloca ogni ruolo delle due società su quella scala. Il criterio sono responsabilità, ampiezza del team e budget gestito.
| Livello comune | Società A | Società B | Persone A | Persone B |
|---|---|---|---|---|
| 1. Vertice | Amministratore delegato | Amministratore delegato | 1 | 1 |
| 2. Prima linea | Direttore | Head of | 6 | 4 |
| 3. Responsabile di area | Responsabile | Manager | 18 | 22 |
| 4. Coordinamento | Capo ufficio | Team leader | 35 | 19 |
| 5. Specialista | Specialista | Senior | 120 | 64 |
| 6. Operativo | Impiegato, operaio | Associate | 410 | 190 |
Con la scala comune si vede subito dove le strutture divergono. Nell'esempio la società A ha un livello di coordinamento molto più popolato.
L'elenco dei ruoli doppi
Si elencano i ruoli che nella struttura futura esisteranno una volta sola: due direttori finanziari, due responsabili delle paghe, due uffici acquisti. Per ognuno si registra chi lo occupa oggi, quante persone guida e che cosa si propone.
Per gli indicatori su livelli e riporti c'è l'approfondimento span of control e livelli organizzativi.
Scenari di integrazione
Le strade tipiche sono quattro; la scelta dipende dal motivo dell'operazione.
| Scenario | Che cosa succede | Quando ha senso | Rischio principale |
|---|---|---|---|
| Società separate | Le due strutture restano distinte sotto una capogruppo | Attività diversa, marchio da preservare | Doppioni che restano per anni |
| Funzioni di supporto integrate | Amministrazione, HR, IT e acquisti si uniscono; il business resta separato | Si cercano sinergie senza toccare i clienti | Funzioni centrali sovraccariche nei primi mesi |
| Assorbimento | La struttura acquisita entra in quella dell'acquirente | Acquirente molto più grande, processi già maturi | Perdita di competenze e di persone chiave |
| Struttura nuova | Si ridisegna l'organizzazione partendo dalle attività | Fusione tra pari | Tempi lunghi, incertezza diffusa |
Ogni scenario si disegna come una versione separata dell'organigramma e si confronta con gli stessi indicatori. Il metodo è quello degli scenari what-if descritti nella guida.
| Indicatore | Oggi (A + B) | Funzioni di supporto integrate | Assorbimento |
|---|---|---|---|
| Persone | 890 | 890 | 890 |
| Unità organizzative | 64 | 52 | 41 |
| Livelli gerarchici | 7 | 6 | 6 |
| Ruoli doppi ancora aperti | 23 | 9 | 0 |
| Responsabili con 10 o più riporti | 5 | 8 | 14 |
| Posizioni da coprire | 12 | 15 | 21 |
Nell'esempio l'assorbimento risolve tutti i doppioni. Però porta quattordici responsabili sopra i dieci riporti e lascia ventuno posizioni da coprire. Questo costo va valutato insieme ai risparmi.
Il Day 1: che cosa deve essere pronto
Il Day 1 è il primo giorno in cui le due organizzazioni operano sotto un unico controllo. Basta che ognuno sappia a chi riporta da quel giorno, anche se l'integrazione è ancora in corso.
- Una versione approvata dell'organigramma, con la data da cui vale.
- Ogni persona ha un responsabile diretto, anche provvisorio. Chi copre un ruolo ad interim è indicato come tale.
- I ruoli doppi non ancora decisi restano visibili, segnati come «in definizione».
- È deciso chi vede che cosa: la struttura per tutti, i dettagli solo per HR e per i responsabili del proprio ramo.
- Esiste un canale per segnalare errori nel disegno, con una persona che risponde.
- È fissata la data del prossimo aggiornamento.
Comunicazione
L'organigramma nuovo si pubblica nello stesso momento della comunicazione. Una sequenza che funziona:
- Prima linea delle due società: vede la struttura completa e i ruoli doppi del proprio perimetro.
- Responsabili: ricevono il proprio ramo, con il messaggio da dare ai collaboratori.
- Persone con un cambio di responsabile o di ruolo: un colloquio prima della pubblicazione.
- Tutti: pubblicazione dell'organigramma e comunicazione generale, nello stesso momento.
Fino alla pubblicazione gli scenari restano riservati. Conviene tenerli in versioni separate da quella in vigore, visibili solo al gruppo di progetto, con i soli dati necessari.
C'è anche una scadenza di legge da tenere presente. L'art. 47 della legge 428/1990 riguarda il trasferimento d'azienda, anche di una sua parte, in cui sono complessivamente occupati più di quindici lavoratori. In quel caso cedente e cessionario devono darne comunicazione per iscritto almeno venticinque giorni prima che sia perfezionato l'atto da cui deriva il trasferimento, o prima che sia raggiunta un'intesa vincolante tra le parti, se precedente. La comunicazione va alle rappresentanze sindacali unitarie o aziendali e ai sindacati di categoria che hanno stipulato il contratto collettivo applicato, e indica data, motivi, conseguenze per i lavoratori ed eventuali misure previste. Quali operazioni rientrano va verificato con un consulente: di regola vi rientrano anche le fusioni, mentre l'acquisto di sole quote o azioni no. È un'indicazione generale, non consulenza legale: il caso concreto va visto con i consulenti dell'operazione.
Errori comuni
- Confrontare titoli invece di livelli. Due «direttori» non sono per forza lo stesso ruolo.
- Lavorare su disegni invece che su dati. Ogni modifica diventa un file nuovo, e dopo un mese nessuno sa quale sia l'ultimo.
- Una sola versione per tutto. Stato attuale, scenari e struttura approvata finiscono nello stesso documento, e le bozze circolano.
- Fermarsi al Day 1. L'integrazione continua per mesi e l'organigramma deve seguirla con una cadenza decisa.
Sul modo di accompagnare le persone nel cambiamento c'è l'approfondimento gestione del cambiamento organizzativo.
In OrgChart Agile
Versioni, scenari e dati di due società
Le versioni dell'organigramma servono a conservare lo storico e a simulare una riorganizzazione su una versione dedicata (funzione del piano Plus). Ogni versione ha un livello di accesso minimo: una versione di scenario si può riservare ai soli profili autorizzati, separata da quella che vedono tutti. In una simulazione una persona si sposta indicando un nuovo responsabile nel campo ReportTo.
Il tracciato ha i campi CompanyCode e Company per distinguere le società e AlternativeReportTo per un responsabile alternativo. I campi calcolati FTE e Headcount aggregano i dati di tutti i box sottoposti; DepartmentCost somma i costi dell'unità.
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Fonti: manuali di prodotto 0320 e 0321, sito orgchart-agile.com (pagina Features).
Domande frequenti
Quando va preparato l'organigramma in una fusione o acquisizione?
Il prima possibile, partendo dai dati. Prima della firma serve a capire l'altra organizzazione, tra firma e chiusura a disegnare e confrontare gli scenari, dal Day 1 a comunicare la struttura in vigore.
Come si confrontano ruoli con titoli diversi nelle due aziende?
Con una scala dei livelli comune. Ogni ruolo si colloca sulla scala in base a responsabilità, ampiezza del team e budget gestito, non in base al titolo. Poi si elencano i ruoli doppi, cioè quelli che nella struttura futura esisteranno una volta sola.
Quali scenari di integrazione si possono confrontare?
I più comuni sono quattro: società separate sotto una capogruppo, integrazione delle sole funzioni di supporto, assorbimento della struttura acquisita, struttura nuova. Ognuno si disegna come versione separata e si confronta con gli stessi indicatori, per esempio persone, unità, livelli, ruoli doppi e posizioni da coprire.
Che cosa deve essere pronto per il Day 1?
Una versione approvata con la data da cui vale, un responsabile diretto per ogni persona anche se provvisorio, i ruoli non ancora decisi segnati come in definizione, le regole su chi vede che cosa, un canale per segnalare errori e la data del prossimo aggiornamento.
Chi deve vedere gli scenari prima dell'annuncio?
Solo il gruppo di progetto. Gli scenari vanno tenuti in versioni separate da quella in vigore, con accesso limitato e con i soli dati necessari. La pubblicazione avviene insieme alla comunicazione alle persone.
Ci sono obblighi di comunicazione ai sindacati?
L'art. 47 della legge 428/1990 riguarda il trasferimento d'azienda, anche di una parte, in cui sono complessivamente occupati più di quindici lavoratori: cedente e cessionario devono darne comunicazione scritta alle rappresentanze sindacali e ai sindacati di categoria almeno venticinque giorni prima dell'atto di trasferimento, o dell'intesa vincolante tra le parti se precedente. Quali operazioni rientrano e il caso concreto vanno verificati con un consulente.
Fonti
Questo articolo è informativo e non sostituisce la consulenza di un professionista sul caso concreto. Le funzioni di OrgChart Agile descritte sono quelle dei manuali e del sito del prodotto, consultati il 04/11/2026.
- Legge 29 dicembre 1990, n. 428, art. 47, testo vigente su Normattiva, consultato il 04/11/2026: ambito, soglia dei quindici lavoratori, termine di venticinque giorni, destinatari della comunicazione.
- Michele Carli, La consultazione sindacale nei trasferimenti d'azienda: la procedura ex articolo 47, L. 428/1990, Euroconference News, 20/11/2024, consultato il 04/11/2026: contenuto della comunicazione (data, motivi, conseguenze, misure).
- Manuali di prodotto OrgChart Agile (documentazione EcosAgile): manuale 0320 v2.7 dell'08/09/2026 (versioni e simulazioni), campi standard e calcolati 0321 del 21/10/2026.
- Sito del prodotto OrgChart Agile, pagina Features, consultata il 04/11/2026.
- Organigramma aziendale e Workforce Planning: guida completa, EcosAgile, sezione 7.
- Tabelle di questa pagina: esempi originali EcosAgile, con dati di fantasia.