Processi HR people-centric: una visione integrata di persone, progetti, tempi e dati

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I processi people-centric sono quelli che hanno come attore centrale le persone dell'azienda, i collaboratori, e i loro dati. Sono diversi: project management, time management, staffing, planning, talent, competenze e qualifiche, asset, medicina. A questi si aggiunge la parte di analytics sui dati relativi.

Molti di questi processi arrivano in azienda con applicativi settoriali, verticali. Non si possono evitare né rimandare, perché nascono per esigenze specifiche, con tempi e finalità diversi. Il risultato è uno scenario di più applicativi che spezza la visione del processo e impedisce una visione ottimale a livello aziendale.

Spesso la scelta ricade sul massimo dei requisiti della singola area. Molti di questi processi, però, hanno collegamenti e sinergie tra loro: se nascono con logiche diverse, diventa difficile raccordarli, anche volendo.

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La piattaforma a cui faccio riferimento è EcosAgile, una soluzione cloud web progettata con questa idea: offrire una visione integrata dei processi people-centric.

È un applicativo molto modulare, con logica on-demand: si può usare quello che serve, senza vincoli o moduli obbligatori da attivare prima. Portare un'azienda verso una gestione più integrata e people-centric si può fare anche in modo graduale e progressivo, senza un grande cambiamento in un colpo solo: si parte da alcune priorità e poi si valorizza il modello.

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Due esempi: il capacity planning e lo staffing. Il capacity planning è la distribuzione ottimale delle risorse, persone e strumenti, sulle diverse attività dell'azienda. Per farlo servono informazioni di tipo diverso: la struttura dei task e le WBS, la pianificazione, la consuntivazione, che deve essere veloce e programmatica per non diventare un ostacolo, e i dati che arrivano dal project manager. Servono poi ferie, permessi, profili di lavoro, dati di time management, costi delle persone e ruoli, cioè dati tipici del mondo HR.

Lo staffing consiste nell'individuare le persone adatte a determinati task. Ad esempio, persone con certe competenze, qualifiche ed esperienza, con cinque giorni di disponibilità il mese prossimo e dieci il mese successivo. Servono quindi le disponibilità non saturate, che dipendono da orari di lavoro e assenze pianificate, i dati dei progetti e del time, le competenze e le qualifiche, cioè gli aspetti legati allo sviluppo e al talent.

Il tutto è collegato ai processi di formazione e sviluppo, che servono a massimizzare le capacità dello staff aziendale. Sono temi articolati, da affrontare con una certa performance.

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Il primo caso riguarda l'ambito consulting. È forse il più diretto, perché si lavora già per progetti e sono centrali il modello delle competenze, la pianificazione e così via. Vedremo poi casi con priorità diverse.

La complessità è alta, perché questi processi sono il core business dell'azienda e le aspettative sono importanti. È una società con sede in Italia e una presenza sviluppata in Europa, in America e in Canada, oggi con più di 500 persone.

Si è partiti dall'ambito progettuale e dalla consuntivazione, perché il contesto è ampio e internazionale: serviva una gestione multilingua su contesti normativi diversi. C'era poi il tema della responsabilità, con una visione per country: ogni responsabile country deve vedere e gestire i propri dati e non quelli degli altri, ma resta l'esigenza di un controllo e di una coerenza centralizzati. Ci sono più flussi paghe e più integrazioni.

Si è partiti dall'ottimizzazione prioritaria di quest'area e poi si è esteso il lavoro dal progetto al talent e al time, per coprire i concetti visti prima. Dall'Italia si è passati al rollout nelle diverse country.

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Il secondo caso è un gruppo del retail, una realtà internazionale presente in tutta Europa, con 1200 persone e 250 punti vendita. L'obiettivo era lavorare soprattutto sulla redditività dei numerosi punti vendita.

La soluzione doveva essere multilingua e multi fuso orario. Il requisito importante era quello economico: abbassare i costi di infrastruttura e di gestione. Con 250 punti vendita il cliente aveva già provato alcuni approcci, ma gestire un'infrastruttura su tutti i negozi, con la complessità del funzionamento e della manutenzione, pesa sui costi e sulla qualità del dato.

Si è risolto con soluzioni mobile. In EcosAgile ci sono varie app: in questo caso è stata usata quella che gestisce la rilevazione geolocalizzata delle presenze e degli altri dati di time. Si sono così azzerati i costi di infrastruttura e di gestione. Anche la pianificazione di tutti i negozi, fatta dagli store manager sui vari punti vendita, è gestita con soluzioni app e web.

Questo fornisce tutti i dati su pianificazioni e presenze che, insieme a ruoli, responsabilità, costi e organizzazione, alimentano le analytics. Per questo settore è un elemento fondamentale, perché le scelte strategiche sulla rete di vendita, cioè aprire o chiudere negozi o svilupparli, passano da questa informazione.

In seguito il lavoro è stato esteso ad aspetti complementari: il recruiting, per gestire le risorse degli staff dei punti vendita, e l'organigramma, per un'organizzazione complessa e articolata.

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Un punto da richiamare riguarda le integrazioni. Andare verso una gestione integrata permette di affrontare la complessità e di avere benefici, ma riguarda soprattutto i processi con più interesse e più sinergie, non necessariamente tutti.

Per questo è importante che questo tipo di soluzione abbia un'apertura e un'interoperabilità del dato, cioè un contesto di dato aperto. Tecnicamente si ottiene con le API, che sono la modalità con cui si accede ai dati per fare integrazioni, flussi e componenti aggiuntivi, collegare elementi di gestione specifica ed estendere i processi. Nel nostro caso le rendiamo disponibili su tutti i dati dell'applicativo.

Il punto che voglio evidenziare è che, per una soluzione di gestione integrata, avere il dato aperto, disponibile e interoperabile per l'azienda è un elemento imprescindibile.

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L'ultimo di questi casi è una società di welfare. L'aspetto interessante è la gestione: per strutturare il proprio modello di posizionamento dell'offerta ha definito una struttura di costo molto dettagliata, con diverse tipologie di attività svolte per i clienti, richieste dei clienti e progetti interni per lo sviluppo dell'offerta.

È un modello di analisi e controllo molto rigoroso, che porta con sé una complessità nel metterlo in pratica. La rendicontazione non deve essere troppo dispendiosa, deve essere semplice: altrimenti diventa approssimativa e poco affidabile. Sono state introdotte regole di allocazione dinamica e di registrazione multipla, che hanno permesso di gestire una struttura articolata.

La gestione è stata poi integrata con aspetti complementari: le spese aziendali, con app e carte di credito, e le postazioni di lavoro. Il cliente ha scelto un modello di lavoro ibrido, per cui serve anche la gestione degli spazi, delle postazioni e delle sale.

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Nella slide successiva ho preso come esempio il time management, ma poteva essere un altro processo. Tante volte questi processi nascono per esigenze di tempo e di adempimento. Il time management nasce quasi subito in azienda, perché è correlato alla necessità minima di produrre adempimenti amministrativi e cedolini. Per questo è spesso associato alla gestione paghe e ha un'impostazione amministrativa.

In realtà è un processo tutt'altro che settoriale. Abbiamo visto esempi sulla pianificazione e sullo staffing. Ma anche sulla comunicazione: una richiesta di ferie deve coinvolgere nel workflow i responsabili dei progetti su cui la persona lavora, quindi un dato che parte dalla pianificazione e dalla gestione di progetto. Altri esempi sono l'analisi dell'assenteismo e la rendicontazione: non posso inserire i dati due volte, una per la gestione paghe e una per la gestione dei progetti. Il dato deve essere uno solo, al servizio di un'esigenza comune.

Per affrontare questi temi, la visione corretta è che l'aspetto paghe e amministrazione sia uno dei processi, ma non l'unico. EcosAgile è integrato con tutti i sistemi payroll italiani, più di 25 con cui abbiamo lavorato, e il dato può passare e diventare parte di una visione più articolata dei processi aziendali.

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Un caso è quello di una società che si occupa di fonti rinnovabili. È un bel progetto di espansione, con una serie di acquisizioni, che l'ha portata a essere una delle società principali nel settore delle fonti rinnovabili e anche della mobilità elettrica.

Il lavoro è cominciato fin dall'inizio con una scelta che potesse accompagnare questo percorso di evoluzione, quindi sono stati coperti i processi indicati in slide. Il punto significativo è che, una volta fatto questo percorso, è stato possibile valorizzare un lavoro di analytics sui dati. È un'analisi di tipo gestionale, a disposizione diretta e con il dettaglio legato alla gestione.

L'obiettivo era portare il dato all'attenzione del management e sensibilizzarlo: i dati non servono solo alla direzione, ma sono diffusi in modo più esteso tra i responsabili e i gestori del management aziendale.

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Sul recruiting faccio un passaggio perché è uno dei processi people-centric legato al capacity planning e allo staffing. Tante volte viene gestito su job board verticali, scollegati dal resto. Lo riprendo però per parlare del tema dell'intelligenza artificiale, uno dei temi di questo evento.

Nei processi di cui stiamo parlando è sempre più interessante l'uso di algoritmi con ottime prestazioni, soprattutto nell'elaborazione di documenti, nella comprensione delle immagini e nel matching, presente in molti dei processi visti prima.

Nel recruiting, per esempio, il CV viene letto da algoritmi di intelligenza artificiale con comprensione semantica, che costruiscono la scheda del candidato. Permettono di estrarre in modo strutturato dati come le lingue conosciute, con il livello secondo la scala europea, e di produrre una sintesi del profilo, cioè testi riassuntivi. Oltre all'elaborazione documentale, si può fare matching tra archivi e trovare candidati simili.

Ci sono indicatori con parametri modulabili, che permettono di cambiare la pesatura dei diversi criteri e di ordinare migliaia di CV o di confrontare CV simili tra loro. Se un candidato piace, il sistema trova in automatico altri candidati con caratteristiche simili, su una base dati che altrimenti andrebbe trattata con strumenti tradizionali come le ricerche booleane e le valutazioni. Gli strumenti tradizionali restano: questi algoritmi servono a potenziare e a rendere più efficaci alcuni passaggi, in modo molto pragmatico.

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Gli ultimi due punti sono l'organizzazione e le analytics. Sull'organizzazione, di solito veniamo chiamati perché produrre gli organigrammi con PowerPoint o strumenti simili diventa dispendioso e richiede molto tempo.

Nel contesto di cui parliamo, però, l'organigramma ha un valore più interessante: permette analisi, controllo e visualizzazione di informazioni. Si possono creare viste che mostrano indicatori di performance, costi in forma gerarchica: quanto budget gestisco in una determinata area, quante risorse ho, come sono bilanciate le retribuzioni e come variano. Quindi simulazioni, analisi e visualizzazione delle responsabilità: uno strumento con molte finalità per i ragionamenti di cui stiamo parlando.

Il caso, semplificato, è un gruppo caseario italiano di 5.000 persone con diverse acquisizioni. Il lavoro iniziale era automatizzare la produzione dell'organigramma, eliminando dispersione e problemi di produzione. Oggi è in corso con il cliente un lavoro di arricchimento delle viste informative, per produrre informazioni a livello aziendale e decisionale.

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Sulle analytics: quando si riesce a portare un modello people-centric, secondo le logiche che abbiamo detto, nasce l'opportunità di avere reportistica di tipo business intelligence anche nel contesto dei processi gestionali. È molto pratico e utile, perché il dato è contestualizzato: non devo andare in un altro applicativo, con altri tempi, e posso fare drill down sui singoli processi.

Spesso in azienda la business intelligence nasce come strumento esterno, popolato per macroanalisi di sintesi direzionale. Si può invece arrivare anche al livello gestionale, con benefici legati alla contestualizzazione e all'analisi sui diversi processi, direttamente nel gestionale.

Ringrazio per l'attenzione e resto a disposizione per eventuali approfondimenti.