Talent management: competenze, valutazione delle performance e piani di sviluppo

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In questo webinar si tratta il modulo Talent e, in parte, anche il Learning, che è un ambito collegato.

Il punto di partenza sono le persone che mostrano intraprendenza e curiosità, si tengono aggiornate e sanno relazionarsi. Sono profili di interesse per le aziende e un motore positivo all'interno delle organizzazioni: persone da identificare, motivare o sviluppare.

Da qui si arriva al talent management, un processo ampio e articolato. Parte dall'attrazione delle persone con determinati profili, passa per la loro motivazione e valorizzazione e usa un approccio orientato alla valorizzazione del talento. Comprende i processi di sviluppo legati alle competenze e alla formazione e la valutazione delle performance, per allinearle agli obiettivi aziendali, responsabilizzare le persone e applicare processi meritocratici all'interno dell'organizzazione.

EcosAgile copre un po' tutti questi ambiti.

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Uno dei sottomoduli è quello delle competenze. L'assessment delle competenze serve a individuare la copertura, cioè il livello di acquisizione, delle competenze considerate chiave e strategiche per l'organizzazione. Serve anche a tenerne lo storico, per capire come evolvono nel tempo.

Il tema delle competenze attraversa più processi: assessment, valutazione e formazione. Con un'analisi di gap si individuano le distanze tra una persona e il suo ruolo, oppure tra i ruoli e le persone, e da queste distanze possono nascere azioni formative.

Il modello delle competenze è organizzato per livelli, in modo da gestirlo, controllarlo e produrre report in maniera ordinata. Il primo livello è l'area di competenza. Come esempio, l'area distingue le competenze trasversali da quelle tecniche. Le trasversali sono di solito divise in abilità e capacità; le tecniche per processi, prodotti o macrocategorie e famiglie di prodotti. L'ultimo livello è la competenza effettiva.

Una competenza inserita nel modello può servire a più finalità: dopo averne inserito un certo numero, si sceglie quali usare negli appraisal, quali negli assessment e quali negli altri processi. Gli assessment possono essere compilati dalla persona su se stessa (autovalutazione), dal manager verso la persona o dall'HR, per avere visioni diverse o secondo come si imposta il processo.

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Tutti i temi del talent sono considerati «soft»: c'è molta variabilità tra i processi delle aziende, nella strategia e nella filosofia di implementazione, e anche nel tempo. Un processo strutturato su questi ambiti prende forma gradualmente. Si parte da modelli più semplici, alla portata degli strumenti di gestione che l'organizzazione può adottare.

Per esempio si può partire da un modello di valutazione molto semplice e portarlo progressivamente a un livello più strutturato, oppure differenziare i modelli secondo le figure professionali, le direzioni, l'ambito o la seniority. Il software deve permetterlo: i processi del modulo sono molto flessibili e si configurano in modo parametrico, partendo da modelli semplici per passare a modelli più articolati e a processi collegati.

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Gli ambiti trattati sono quattro. Le competenze: come è definito il modello, come si fanno i gap e le ricerche. La performance, organizzata con logiche flessibili e configurabili, per impostare in modo parametrico il modello che si desidera secondo le figure professionali e le popolazioni a cui lo si applica. I piani di sviluppo, con i piani di successione, che sono collegati a processi di compensation, di cui non si parla nel webinar. Infine la formazione, strettamente connessa perché le competenze da sviluppare richiedono piani formativi, che poi tornano sulle valutazioni.

La demo parte dal browser, con un'utenza «full», che ha quasi tutte le funzioni. Il sistema è componibile per utente: un utente può avere solo la parte di appraisal, solo la compensation, solo il time o la formazione, oppure tutto. Dipende da cosa attiva ogni cliente o società e da come struttura i tipi di utenti. Il macroambito si chiama Talent e comprende le competenze, gli appraisal e la parte di sviluppo, con i piani di sviluppo e i piani di successione.

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Le competenze sono classificate in un modello di competenze: una definizione delle competenze che si decide di usare, raggruppate in categorie e aree di competenza. Per ogni competenza si indica se usarla in un assessment, negli appraisal o in altri contesti, a quali corsi è collegata, cioè quali corsi servono a svilupparla, e come è associata ai ruoli.

Questi elementi servono ai processi già citati. Si può aprire per esempio un ruolo, come quello di business analyst, e vedere le competenze richieste, ciascuna con un livello di importanza e un livello di profondità. Il profilo può dover avere una conoscenza alta di un tema e almeno media o bassa di un altro. Le stesse indicazioni sono usate per l'analisi di gap.

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Definito il modello, si passa all'assessment di competenze. Può essere fatto dalle persone (autoassessment), dai responsabili o dall'HR. Nella demo si entra nella sezione dell'autoassessment: alla persona a cui viene chiesto compare un set di competenze, per esempio la capacità di comunicare o di lavorare in gruppo. L'azienda sceglie quali includere tra quelle del modello complessivo, e sono raccolte per gruppi.

Per ogni competenza la persona indica un livello di valutazione, l'ultimo utilizzo e gli anni di esperienza. Con queste informazioni l'azienda ottiene una mappatura.

L'assessment è diverso dall'appraisal, che si vede più avanti. L'appraisal, cioè il performance management, valuta la persona su ambiti precisi su cui le è chiesto di essere valutata: obiettivi, competenze legate al ruolo o altri criteri. L'assessment ha invece un ambito di competenze più ampio: comprende tutte le competenze di possibile interesse per l'azienda, anche in prospettiva.

Un esempio: l'azienda pensa di lavorare in futuro con la tecnologia Java, ma oggi non ci lavora. Può essere utile sapere il livello attuale delle persone, per i loro studi, la formazione o le esperienze in altre aziende o in altri progetti. Non è un oggetto di valutazione, ma è uno degli scopi di un assessment. Di solito gli assessment sono periodici, così da incrociarli con i piani formativi e con le altre azioni dell'azienda.

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Con gli assessment fatti, nel sistema si possono fare ricerche. Si individua un ambito, per esempio una metodologia o un tema come l'HCM, e si possono combinare più criteri: persone che abbiano entrambe le competenze, indicate per macroarea, per categoria o per singola competenza. Il livello di dettaglio si sceglie.

Il sistema mostra le persone che hanno un match, con il livello di match e il motivo, e altre informazioni come dove lavorano e il loro ruolo. Dalle icone «i» si aprono schede con più dettaglio, per esempio lo spaccato di un ruolo con le competenze previste.

Aprendo la scheda di una persona si vede quello che il sistema sa di lei: le competenze, ma anche le qualifiche, le certificazioni, il CV, i progetti su cui ha lavorato e dove lavora. Si vede il suo assessment, cioè le competenze indicate. Un grafico radar confronta le competenze della persona con quelle del ruolo, sovrapponendole. Un'altra vista, più fitta, mostra tutte le competenze mappate, che si possono filtrare con più o meno dettaglio.

Le qualifiche sono un altro elemento utile in alcuni contesti: servono a definire le certificazioni o le qualifiche da possedere, con rinnovi e scadenze. Sono spesso importanti per i rinnovi di partnership o accordi con determinati fornitori. Il sistema permette di sapere chi le ha e di gestire gli scadenziari, come per il CV.

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Una funzione simile incrocia la ricerca di competenze con altre informazioni, come la disponibilità di tempo o l'impegno in altri progetti. Si può chiedere al sistema di trovare una persona che abbia giorni disponibili in un certo mese e determinate competenze.

È un esempio di come questi dati si usano in più processi: qui nel capacity management, che unisce le competenze ai dati di presenza e alle allocazioni o agli incarichi sui progetti, per sapere chi è già impegnato e chi è disponibile. I dati sulle competenze sono usati anche nei processi di recruiting.

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Ogni modulo ha report di sintesi, chiamati dashboard, normalmente raccolti in una sezione dedicata. Nel modulo Talent ci sono dashboard sulla formazione, sulla compliance, sugli appraisal, sulle lingue, sulle competenze e altro. Sono report aggregati: grafici a torta, a barre e pivot.

In quella sulle competenze, nella parte alta ci sono i filtri, per esempio per categoria e per area. I grafici hanno il drill down: su ogni fetta o barra si può andare al dettaglio di chi sono gli elementi, per esempio quei 17. Si possono cambiare le dimensioni di analisi, vedere i valori in percentuale e scegliere se aggregare o no i dati nelle viste.

Ci sono anche visualizzazioni totalmente libere, chiamate pivot, disponibili su tutti i dataset del sistema. Funzionano con il trascinamento: si prendono le informazioni che servono e si rappresentano come si vuole. Si possono aprire, chiudere e filtrare di nuovo, e per esempio aggiungere il ruolo. Lo stesso vale per la formazione, per gli appraisal e per tutta la parte di analisi.

Lo storico delle competenze permette di seguire l'evoluzione delle competenze nel tempo, con dati mensili o in base a come sono stati fatti gli assessment.

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Il passo successivo è l'appraisal, cioè il performance management vero e proprio. È articolato perché gli appraisal si possono fare in molti modi diversi: per questo è costruito in modo componibile e flessibile.

Il punto di partenza è il piano di appraisal: un modello definito con regole, logiche e una popolazione. Si può fare il modello per i commerciali, per i tecnici, per i neoassunti o per chi fa uno stage. Sono modelli di valutazione diversi. Ogni piano ha una durata (per esempio da gennaio a dicembre di un certo anno) e una tipologia, con attributi che stabiliscono chi sono gli attori. Il sistema supporta la valutazione a 360 gradi: la valutazione del capo, il peer feedback, le valutazioni dei colleghi.

Con un appraisal classico, con un valutatore, si definisce poi come costruire la scheda: se inserire gli obiettivi, le competenze, un'autovalutazione, una valutazione del potenziale o insiemi di criteri. Non si usano tutte le voci. Se l'azienda decide di valutare per obiettivi, attiva quella voce e non le altre; se vuole valutare per competenze, attiva quell'opzione e ha altre scelte, per esempio la valutazione per competenze del ruolo.

Nella valutazione per competenze si possono usare competenze libere, indicate quando si costruisce il piano, oppure competenze strutturate e legate alla posizione. Scegliendo ruolo e posizione, il sistema costruisce in automatico, per ogni persona, la scheda con le competenze associate al suo ruolo. Anche per gli approvatori ci sono più modalità: possono essere assegnati in automatico oppure indicati con una sezione massiva, dove si inseriscono, si caricano o si modificano.

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I criteri sono un'altra voce molto usata. Si configurano e poi si scelgono nel piano. Un gruppo di criteri contiene un insieme di voci di valutazione: il gruppo «manager» usato nella demo include tutti i suoi criteri, e il sistema li riporta automaticamente nel piano.

Per ogni criterio si può dare una metrica di valutazione e un livello atteso nel contesto del piano. Le opzioni sono molte: per esempio criteri validi solo per un certo livello aziendale, come i manager o i junior, e una metrica diversa per ogni criterio. Componendo criteri, metriche e regole si costruiscono liberamente i set da portare nel piano.

Gli argomenti liberi sono totalmente discrezionali e si scrivono direttamente nel piano. Servono, per esempio, quando c'è un modello di competenze e si valuta per competenze, ma si vogliono aggiungere tre domande. Oppure quando non si è definito un modello di competenze: si può usare un set di criteri scelti, in modo flessibile e indipendente dal modello di competenze.

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Nella scheda si possono aggiungere sezioni specifiche perché il responsabile faccia anche una valutazione del potenziale, oltre a quella di performance, con griglie che incrociano i due dati (si vedono più avanti).

Lo stesso vale per la valutazione del rischio. Una persona può essere valutata benissimo, ma può esserci il rischio che lasci l'azienda: in quel caso serve, per esempio, rivedere il suo piano di sviluppo o prevedere azioni che riducano il rischio. È un'altra sezione possibile del piano di valutazione.

L'ultima sezione è la popolazione da valutare: per esempio i commerciali, i tecnici, i senior, i manager. Si possono aggiungere le persone una per una, ma non è di solito la modalità, perché il sistema lavora per gruppi. Si definiscono gruppi con criteri dinamici, per esempio chi ha meno di un anno di seniority, cioè i neoassunti, e si associa il gruppo al piano: con un'azione si attribuisce la popolazione che serve.

Nei piani si possono inserire anche testi di aiuto, che compaiono in automatico: per il valutatore, per le sezioni e per il valutato.

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Quando è prevista l'autovalutazione, normalmente si fa per prima. Una volta compilata, passa allo step successivo: il responsabile riceve la valutazione da fare e può vedere sia l'autovalutazione sia la propria, così conosce la percezione della persona prima di valutare. Le logiche di processo si possono personalizzare.

Questo tipo di processo non ha un unico modello: le aziende sono davvero diverse. Per questo sono previste varie modalità, con cui si riescono a recepire modelli di tutti i tipi.

L'avvio del modulo richiede normalmente uno o due incontri, per fare le scelte di utilizzo: per esempio se conviene impostare il piano con i criteri, o impostare un certo step in un modo piuttosto che in un altro, andando verso il modello che il cliente vuole usare. Il cliente viene consigliato. Normalmente non è un progetto di particolare complessità: si tratta di capire quale modello il cliente vuole usare e di fare di conseguenza le scelte di impostazione.

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Collegandosi con un utente manager si vedono le valutazioni da fare, perché si è stati indicati come valutatore. I template possono essere anche molto diversi, a seconda di come è stato impostato il modello.

Se sono previsti gli obiettivi, si valutano quelli definiti secondo una metrica stabilita: percentuale di peso, target e altre informazioni che l'azienda può decidere di usare o no. Poi ci sono le competenze del ruolo, o quelle scelte nella configurazione, e i criteri, con una metrica che può variare per ogni criterio e criteri che possono cambiare secondo il livello aziendale. Possono esserci sezioni libere e discorsive, la valutazione del rischio con gli impatti aziendali e le altre sezioni previste. La valutazione finale ha uno schema configurabile, impostato secondo le esigenze del cliente.

Dopo le valutazioni ci sono report per controllare il processo: chi deve ancora rispondere e a che punto sono i vari step, compresi gli approvatori. Ci sono mail di richiamo («tocca a te», oppure «l'autovalutazione è stata fatta, ora c'è la valutazione»), solleciti per chi non approva o non fa il suo passaggio, e avvisi all'azienda su chi è in ritardo.

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Tornando all'utente aziendale, le dashboard sugli appraisal sono più d'una. Si può filtrare l'appraisal, cioè il modello (per esempio tecnici o commerciali), ma anche altri limiti, come i commerciali di Milano, l'unità organizzativa o la società: il sistema è multisocietario, quindi si possono separare o vedere insieme le diverse aziende.

Le matrici sono schemi a nove quadranti che incrociano più parametri: la performance e il potenziale, oppure il rischio con impatto e probabilità. Nella matrice del rischio, per esempio, l'impatto può essere alto se la persona lascia l'azienda, e la probabilità che lo faccia media: l'incrocio dà un rischio alto.

Anche qui c'è il drill down: si clicca su un punto e il sistema identifica la persona; da lì si naviga verso le sue valutazioni, il suo piano di sviluppo e così via. Ci sono altre analisi e le pivot per fare le proprie interrogazioni.

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La formazione è collegata agli altri elementi. Si può fare, per esempio, un'analisi di gap tra una persona e un ruolo. Il sistema prende le competenze dall'assessment della persona e quelle indicate sul ruolo, fa il match e mostra dove c'è o non c'è riscontro.

Dove una competenza è considerata importante per il ruolo e la persona non la possiede, si può aprire quella competenza e il sistema propone i corsi consigliati. Dal corso si vede tutto quello che lo riguarda e si può anche iscrivere la persona.

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Nella parte Learning ci sono la formazione individuale, la formazione aziendale e il catalogo corsi. Ogni corso ha un'anagrafica con tutti gli elementi che lo caratterizzano: i contenuti, gli obiettivi, i materiali disponibili per il candidato, per l'iscritto, per l'azienda o per il partecipante, che si possono condividere. Si possono aggiungere allegati, video e link. Ci sono anche le competenze a cui il corso è mirato, quelle necessarie e l'obiettivo: per questo, quando si vede un gap, il sistema suggerisce determinati corsi.

La parte di erogazione si può gestire in modo molto completo: i costi, il budget della formazione, i calendari e le sessioni (un corso può essere fatto più volte). Per ogni erogazione si possono gestire chi partecipa, le presenze, i calendari e i costi di ogni sessione rispetto al budget generale del corso. Non è obbligatorio: se una persona fa un corso, basta iscriverla, senza gestire sessioni o altri dati di erogazione. Si decide quindi quanto approfondire.

Le dashboard della formazione mostrano quanti corsi e quante ore sono state fatte, su quali argomenti, e le ore pianificate rispetto a quelle effettivamente erogate. Ci sono anche le pivot libere, con il trascinamento, per costruire le proprie viste sui dati della formazione.

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Il sistema fa anche un'analisi di compliance. Si può stabilire che certi corsi sono previsti per un certo motivo: per esempio perché si ha un incarico legato alla sicurezza. Il sistema controlla le situazioni critiche di non compliance: la persona è iscritta ma non ha ancora fatto il corso, oppure dovrebbe fare il rinnovo e non l'ha fatto. Le estrae in automatico, sia per i corsi che l'azienda decide di fare sia, a maggior ragione, per quelli obbligatori per legge.

Il modulo gestisce quindi la formazione elettiva, quella obbligatoria e quella sulla sicurezza.

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L'ultimo argomento sono gli high potential: la mappa dei talenti, i piani di sviluppo e i piani di successione. La mappa dei talenti permette di individuare, all'interno dell'azienda, le persone con un potenziale da seguire e di classificarle secondo una classificazione che si può definire, ma che è abbastanza standard. Sulle persone scelte si considerano il potenziale e le posizioni future.

Normalmente si attivano poi i piani di sviluppo: sulle persone a potenziale, ma anche dove c'è un problema, o in correlazione ai piani di successione. Il piano di sviluppo è un raccoglitore molto ricco. Vi si indicano le azioni, le informazioni, le potenziali posizioni future, gli eventuali vincoli, gli obiettivi a medio-lungo termine, le aree di sviluppo e le azioni da fare, le verifiche periodiche. Si vedono le valutazioni già fatte, e il piano aiuta con scadenziari e promemoria, con la documentazione legata al piano, le direzioni di sviluppo, la formazione e i mentor che si affiancano alla persona.

Sono normalmente piani pluriennali, legati allo sviluppo professionale della persona.

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Il modulo Talent è ampio, quindi si possono attivare le parti che si desiderano, almeno a livello macro: per esempio solo il Learning, solo le competenze per gestire gli assessment, oppure gli appraisal in modo più completo senza il Learning. Non serve attivare tutto. Gli ambiti principali sono tre: il Learning, le competenze e gli appraisal, con, volendo, anche il potential e i piani di sviluppo e successione.

Si possono fare valutazioni diverse per tirocinanti, commerciali e tecnici impostando piani di appraisal differenti. Ogni piano ha una popolazione di riferimento e una struttura diversa, sia di contenuto sia di processo. Per il piano degli stagisti si può fare una valutazione a fine stage o tirocinio. Per i commerciali si dà un'enfasi diversa agli obiettivi, con percentuali e valori. Per altre figure si dà più peso allo sviluppo, con un piano basato maggiormente sulle competenze o su altri criteri.

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Nella parte di formazione c'è una sezione specifica per i piani formativi finanziati. Permette di definire la cornice del piano formativo, come è organizzato, le unità coinvolte e le azioni formative. Una volta definito il piano, le azioni formative sono declinate automaticamente su tutti i partecipanti. Il sistema dà un unico elemento che contiene i dati finanziari, di partecipazione e di attivazione del piano finanziato.

Il relatore dà appuntamento ai prossimi webinar, ringrazia per la partecipazione e si dice a disposizione.